事务缩短为何这么难

09-10 604阅读 15评论

G集团是代工职业某个细分范畴的全球头部企业，事务遍及全球各地，年出售额在30亿~40亿元。

2019年以来，面对全球经济环境的显着改动和各种层出不穷的应战，G集团也在活跃求变。2023年，集团最高层做出对国内团队规划进行缩短的决议。

在这个进程中，时任集团华北担任人的Sheryl，既是决议方案的参加者，也是履行者。关于集团的事务缩短战略，Sheryl是支撑的，但在详细履行进程中，她面对了史无前例的应战。

除了裁人让她挂心，各种力气的不断拉扯，也让她无力应对。总算，2024年头，她挑选了脱离。

在Sheryl辞职后，我（刘寅斌）对她做了多轮访谈。最开端，作为朋友，我仅仅猎奇她为什么抛弃去集团总部担任大中华区更高职务的时机，而挑选脱离。

跟着访谈的逐渐深化，我开端意识到，这不是一个简略的企业高管为什么脱离的问题，而是在新的大环境面前，一家明星企业为什么不得不挑选战略缩短，以及在缩短中怎么面子应对的问题。

我国改革开放开端四十年，在多种原因的一同推进下，国内遍地是时机。抓住时机的企业家一路披荆斩棘，高速奔驰。

可是，当从前支撑企业飞速开展的许多有利要素开端消失，企业该怎么应对？跟着高速生长的年代曩昔，下滑或缩短成为必定趋势，企业又该怎么面子、科学、合理地进行缩短？关于任何企业而言，这都是一个巨大的应战。

一、国运是最大的助推器

1980年代初，G集团开创人在华南创建了榜首家工厂。

其时，他利用在香港的作业经历，将最早进的出产设备引入国内，成为地点细分范畴技能最抢先的企业。

凭仗先进的技能和设备，加上国内低本钱劳动力优势，G集团在创建之初就取得高速开展和丰厚赢利。

随后，开创人不断扩大出产规划，引入最新的技能和设备，使公司快速生长为国内细分商场的抢先企业。

2001年，我国参加世贸组织，G集团也开端再次腾飞。2007年，集团收买了一家总部在英国的W公司，英国简直一切大型超市都是该公司的客户。

根据在国内强壮的出产才干，G集团在收买W公司后，对后者的每个客户都进行了深挖，在地点细分范畴逐渐成为英国各大型超市最首要的供货商，并由此拓宽到欧洲大陆、美国甚至国内商场。

终究，G集团成为该细分范畴的全球头部企业。

除了华南工厂，G集团在华东、华北都树立了工厂，其间青岛工厂的规划最大，产量最高。

Sheryl于2004年结业于国内一所工科大学，凭仗英语六级证书，进入正在多方寻求国际化人才的G集团，成为一位普通职工。

2006年，她开端独立带团队，连续接手了许多国际品牌的事务，并将这些事务的出售额做到了史无前例的水平。

2012年，Sheryl升任担任华北大区的青岛公司出售担任人，2019年又晋升为青岛公司总经理。

“我个人的生长，完全是大年代的时机使然，得益于公司和职业的高速开展。而G集团的生长，又完全是国运所助。”Sheryl说。

二、成为全球化的公司，并不是一切企业的愿望

2017年，美国政府开端着重美国优先，对华经济政策发生严重改变。美国的百货企业及大品牌开端有方案有步骤地减少在我国的代工收购量，随后，欧洲的大企业和品牌也相继跟进。

在这种情况下，国内许多代工企业自动出海，在欧美客户收购搬运的国家树立工厂，以接受所搬运的收购订单。

作为给欧美客户做配套的企业，G集团也跟从那些代工企业的脚步出海设厂。开端是越南，接着是柬埔寨、印尼，然后是斯里兰卡、孟加拉国，再后来甚至开到了墨西哥、洪都拉斯。

跟着海外工厂越开越多、越开越远，办理难度急剧添加，办理本钱也越来越大。

G集团不只要在海外当地出资建厂，还有必要派驻最优异的办理团队，这让人才队伍堕入绰绰有余的地步。

对G集团来说，出海看上去轰轰烈烈、热闹非凡，实际上在耗费企业许多有用资源的一同，并没有给企业带来合理的赢利。相反，在企业运营中，不确定要素越来越多，不确定危险也越来越大。

所以，G集团开端从头考虑出海的战略定位和布局。是不是一切从我国搬运出去的生意，都要在海外从头接住？越来越多的现实标明，不管在政治上仍是经济上，这都不可行。

刚开端的时分，G集团跟着国际品牌的指挥棒走，它们去哪里收购，G集团的工厂就建到哪里。现在看来，这样做是不科学的。

国际品牌的收购搬运本身也是在不断测验和探究，它们的订单也在全球范围内不断分配，一个新产地本年有订单，下一年或许就撤销了，本年订单量很大，下一年或许就很小。可是，作为G集团，不管是建厂的固定出资仍是人力出资，都不是说搬运就能搬运的。

通过榜首轮的跟从之后，G集团意识到，有舍才有得，关于没有赢利的生意，规划越大，坑就越深。

可是，欧美客户向其他国家搬运订单的脚步不光没有减缓，还迈得越来越大，这给G集团带来很大的压力。

首要，未来五到十年，集团国内工厂的出售规划必定受影响，持续下滑的趋势不可避免。其次，出海几年的实践现已让集团决议方案层对出海持十分审慎的情绪。

国内工厂订单下降，出海的路又不好走，缩短事务就成了G集团重复权衡后的必定挑选。

三、扩张简单，缩短难

2023年，G集团开端推广“我国共同办理”的办理改造，方针便是集团事务全面缩短，首要包含：

榜首，逐渐缩小华北、华东的规划，将华北和华东工厂的出产和事务有序搬运到华南，以华南工厂为主服务客户。

第二，办理一体化。撤销华北总经理、华东总经理、华南总经理以及香港总经理的设置，集团总部树立大中华区总裁一职，下设运营、商场、出售、出产等担任人，按事务类型来办理运营。

从战略上看，“我国共同办理”的办理改造逻辑合理、条理清晰，但详细履行起来，却呈现许多详细的问题。

问题1：文明交融和共同思维

企业在战略缩短期需求从老板到中心办理层达到一同的思维认识，清晰企业的开展战略和缩短方针。然后，将这些方针和战略向下传达，让整体职工了解企业的境况和决议方案的必要性。

在这个进程中，要处理要害办理人员不协作的问题，保证决议方案可以得到有用履行。只要共同思维，才干构成合力，一同应对企业面对的应战。

曾经，G集团在大中华区的事务首要分为华北、华东、华南、香港总部四个大区，各管一摊，各有各的客户，各有各的生意，共同贯集团董事长报告。各大区的总经理与其说是区域担任人，不如说是一方诸侯，财权、人事权、办理权一手在握。

关于企业文明的建造，G集团不能说不重视，但各大区有自己的文明，很难树立共同的企业价值观和企业文明。

各大区的工厂和职工只认自己的老板——大区担任人，由于使命、绩效、升官等都把握在大区担任人手中。

大区之间很少交流，为了管控，集团董事长也在有意无意地怂恿大区之间各自为营，即使是名义上的香港总部，也基本上参加不了各大区的详细事务。

几十年来各大区风平浪静、独立开展的系统，忽然兼并到一同，文明交融是面对的榜首大应战。

“在推进‘我国共同办理’的进程中，各地的文明差异给作业带来了巨大的应战。有的大区重视功率，咱们在作业中习惯于有话直说。有的大区则相对保存，在会议上往往不轻易表达实在主意，更多依靠上下级联系。这样的文明差异使得各地职工在交流和协作上存在很大妨碍，难以有用达到一同，严重影响了作业功率。”Sheryl说。

“我尽管是整合后总部的条线总监之一，其实底子不知道华东和华南的搭档在想什么，也指挥不动他们。办理兼并后，有许多的问题需求处理。这些问题终究都汇总到集团总部，总部每天都在开会，不停地做和谐作业，但大部分问题都找不到有用的处理办法，一切作业都推进得很慢。”

问题2：领导力问题

缩短期的企业面对许多应战，需求有强有力的领导者来掌管局势。领导者不只要有决议方案才干，还要可以和谐各方资源，处理缩短进程中遇到的各种问题。与开展期比较，缩短期的领导难度更大，需求具有更强的应对杂乱局势的才干和气魄。

G集团新树立的大中华区总裁是董事长的令郎，宗族二代，从美国留学回来后，在集团总部和大区历练过一轮。

“对G集团来说，此次缩短也是史无前例的立异。立异的事，本来就合适年轻人来干，一同，企业也需求历练二代，所以，趁着这个时机就让他掌管局势。”Sheryl说，“这个主意是好的，但详细履行起来，就很有困难。比方，在会议上，咱们都不自动发表意见，你已然是董事长录用的大中华区担任人，你便是老迈，你说什么，咱们就听着，可是怎么干，下面的人得想理解了才干着手。换句话说，他位子尽管很高，但不熟悉事务，许多作业底子推不动。”

在这种缩短进程中，二代不能和Sheryl这些老职工起抵触，董事长制定的缩短方案又有必要遵照履行。“他的压力十分大，急于想证明自己有才干接手，操控整个局势。”Sheryl说。

所以，他从外部引入一位副总裁，一切他想做但又不便于亲身出头的作业，都交给这位副总裁去做。这位副总裁大刀阔斧，做作业不带任何爱情颜色，甚至预备用十分极点的手法来处理问题，引起各大区的极大不满。

咱们都跑到董事长那里抱怨，说再这么干下去，公司整合没完结，事务却垮了。董事长一怒之下，直接把这位副总裁开除了。

“副总裁来公司不到2个月，就灰溜溜地走了。这给二代很大的冲击。说好了，整合让他来管，但要害时分，仍是他老爸说了算。”Sheryl说。经此一事，一切人都知道，集团仅有能指挥一切人的只要董事长。

问题3：办理权限问题

办理一体化后，大区总经理的权限被分割为多个条线由总部笔直办理，这使得本来顺利的办理流程反而变杂乱了。

例如，大区工厂的出售部分有必要与出产部分和谐出产问题，本因由当地总经理直接决议就能决议的作业，现在则需求通过总部的出产总监来和谐交流，信息传递链条变长，决议方案进程越来越慢。

“公司决议方案进程一慢，最早不满意的是客户。”Sheryl说，“客户很灵敏，曾经你能做，现在却做不了了，曾经1周可以交给，现在拖到2周甚至3周。一次两次，客户还能忍，多来几回，客户真的会跑。办理权限调整后，工厂的大部分决议方案都需求通过大中华区批阅，这使得工厂在面对客户和商场时，底子没办法及时做出呼应。”

问题4：人才冗余带来的内讧

企业高速增加的时分，人才紧缺，所以会拼命吸纳优异人才。但企业一旦进入缩短，往往就会呈现人才冗余。

“对企业来说，尽管增加也不简单，但比起缩短，仍是要简单多了。在增加进程中，一切职工甚至协作伙伴，心气都很高，咱们在一种正向的心思状况下作业。作业尽管累，但心境是愉悦的。缩短就不相同了。资源少了，人太多，必定‘分赃不均’。缩短的进程，是一个多方利益重复拉扯的进程。缩短本身很难做到通明，已然不通明，一切人就得靠猜，猜又猜不精确，天然就会互相抱团。大大小小的各种利益集体绞杀在一同的时分，那是十分可怕的一种状况。咱们要生计，在各种问题的处理上就不免会带有私心。”Sheryl说。

问题5：中心团队的利益

在缩短期，企业要特别重视中心团队的利益。中心团队是企业的支柱，稳住他们的利益可以保证企业安稳运转。

清晰留用人员的收入和作业组织，让他们看到企业的未来开展前景，可以增强他们的决心和归属感。一同，让留用人员参加裁人等作业，可以减轻企业的压力，也有助于保护企业的内部安稳。

“在缩短期，企业不能一味地裁人降薪，有必要理解哪些人是要联合的，哪些人是你期望留下的，关于你期望留下的人，不能让他们寒了心。”Sheryl说，“并且，在缩短阶段，有那么多困难需求战胜，这时分，不能靠喊标语，有必要靠清晰的利益机制，尽或许地联合可以联合的人。”

大区总经理在职位调整后，薪资和待遇都下滑很大。集团也有许多资深职工，参加公司已有二三十年，有的快到退休年龄，怎么处置和安顿，是企业面对的十分扎手的问题。假如处理不妥，职工中不免发生兔死狐悲的心态。

问题6：客户的激烈对立

G集团预备缩短的音讯刚一放出，华东和华北的几个大客户就直接发话：“咱们是和G集团的分公司签合同，一切服务有必要由分公司担任。假如你们将工厂撤走，咱们会追查你们的违约责任，咱们不接受由华南工厂持续完结订单，也绝不会再和你们有任何协作。”

Sheryl说：“今日，任何一家企业在职业中都很难说自己有肯定的操控权和主导权。G集团早年的技能优势和出产优势早已被年代抹平，现在咱们最大的优势便是和客户的时刻优势，咱们的协作时刻比他人都长。可是，一旦撤掉当地工厂，这个优势就化为乌有了。华东和华北丢单，直接也会带动华南丢单。公司缩短，不是为了把客户丢掉，而是会集资源更好地服务客户。”

问题7：和地方政府的博弈

为了应对事务缩短带来的本钱压力，G集团首先在华北施行了裁人方案。可是，这一方案惊动了工厂地点地地方政府。工作是政府十分关怀的问题，裁人方案假如不能很好处理，也会给企业带来显着的阻力。

四、面子的缩短是个系统工程

透过Sheryl和G集团，咱们至少看到，事务缩短是个高档的技能活，也是个系统工程，不能靠胡来，更不能靠中心办理层的一厢情愿。

它需求和谐好高管、中层、职工、地方政府、客户等方方面面的联系；

它需求联合真实需求联合的人，而不是对一切人都施以高压；

它需求强有力的领导，以及具有丰厚协作经历而不是故意制作抵触和割裂的老练履行团队；

它需求在财政严重的情况下充沛保证中心团队的利益；

它需求在尽或许广的范围内达到思维和认知上的一同。

当然，到了要害时刻，它也需求大刀阔斧，需求举动决断。

面子的缩短，不只对企业本身的持续开展至关重要，对职工、社会、政府以及一切协作伙伴都很重要。

G集团的缩短调整还在进行中，华东工厂也仍在持续运作。可是，简直一切的上下游企业都知道G集团预备缩短，这对其未来生意和订单的影响将十分之大。